Développer les compétences de gestion : quelle approche choisir ?

Rédigé par Eric Castonguay, B.Sc., MBA • Directeur principal en management • Temps de lecture : 8 min

Dans plusieurs organisations, le développement des compétences de gestion est encore abordé comme une question de format : offrir une formation, proposer du coaching, mettre en place du mentorat ou faire appel à un expert externe.

Dans la pratique, la question ne devrait pas être quelle formule choisir, mais plutôt :

Quel problème cherche-t-on réellement à résoudre ? Parce qu’on ne mobilise pas le même levier :

1. lorsqu’un gestionnaire prend en charge une équipe pour la première fois;

2. lorsqu’un dirigeant demeure le point de passage pour trop de décisions;

3. lorsqu’une équipe de direction voit ses priorités se diluer dans l’exécution;

4. ou lorsqu’une organisation constate que sa croissance dépasse la maturité de ses pratiques de gestion.

Lorsque le levier choisi n’est pas aligné avec le niveau réel de l’enjeu, les retombées demeurent souvent limitées. La valeur d’une démarche de développement managérial se mesure ainsi moins par la nature de la solution choisie que par son alignement avec la problématique sous-jacente.

Ce qu’un dirigeant doit clarifier avant de choisir une approche

Avant de parler de formation, de coaching ou de codéveloppement, il faut d’abord répondre à la question : où se situe réellement le besoin ? Cherche-t-on à :

1. mieux outiller des gestionnaires ?

2. mieux exécuter des décisions déjà prises ?

3. structurer des pratiques de gestion devenues inégales ou floues ?

4. soutenir la posture d’un dirigeant ou d’un gestionnaire dans l’exercice du rôle ?

5. offrir du recul à des gestionnaires qui portent des enjeux complexes, parfois seuls ?

Tant que cette lecture n’est pas claire, le risque est élevé de choisir une démarche pertinente en apparence, mais insuffisante dans ses effets.

Voici donc quelques repères pour vous aider à mieux identifier quelle démarche serait la plus appropriée à vos besoins.

1) La formation

La formation est souvent le premier réflexe lorsqu’on souhaite développer des compétences en gestion, en particulier sur un enjeu précis. Elle permet de structurer des connaissances, de clarifier des repères et d’outiller les gestionnaires avec des approches applicables.

Lorsqu’elle est bien choisie, la formation agit comme un cadre commun : elle aide à nommer ce que les gestionnaires vivent, à clarifier ce qui est attendu d’eux, et à aligner certains réflexes à l’échelle d’une équipe.

La formation est particulièrement utile pour :

1. les nouveaux gestionnaires qui souhaitent développer des bases solides;

2. les professionnels en transition vers un rôle de gestion;

3. les gestionnaires qui font face à de nouveaux défis;

4. structurer ses connaissances sur un enjeu précis;

5. prendre du recul sur ses pratiques actuelles.

La formation permet de :

1. structurer ses pratiques de gestion;

2. acquérir des outils concrets et applicables;

3. s’outiller face à un enjeu précis;

4. mettre à niveau plusieurs gestionnaires en même temps;

5. découvrir de nouvelles approches et bonnes pratiques.

Quand la privilégier ?

1. adaptation au changement;

2. croissance ou montée en complexité;

3. atteinte d’objectifs organisationnels (clarifier, aligner, standardiser);

4. amélioration de la compétitivité (pratiques plus cohérentes, gestion plus robuste).

Chez M Groupe Conseil, l’objectif consiste précisément à dépasser une logique de transfert de contenu théorique. Les démarches de formation sont conçues de manière à soutenir une réflexion ancrée dans les situations réelles, et à favoriser une appropriation directement transposable dans la pratique des gestionnaires et des dirigeant.e.s.

2) L’expertise‑conseil

Lorsque les difficultés deviennent visibles dans l’opérationnel, l’enjeu ne relève généralement plus uniquement de l’acquisition de connaissances. Il s’agit plutôt de structurer, d’arbitrer et de faire évoluer les pratiques, en tenant compte du contexte organisationnel dans lequel elles s’inscrivent.

C’est souvent le cas lorsque :

1. la croissance complexifie la coordination;

2. les gestionnaires n’exercent pas tous leur rôle avec le même niveau de clarté;

3. les responsabilités se chevauchent;

4. les décisions se traduisent difficilement sur le terrain;

5. les irritants reviennent malgré les efforts déjà déployés.

Dans ces situations, l’objectif n’est pas d’ajouter un outil de plus. Il s’agit plutôt de revoir certaines façons de faire, de clarifier les attentes, de soutenir l’exécution et de rendre l’organisation plus cohérente dans son mode de gestion.

L’expertise‑conseil permet notamment de :

1. poser un diagnostic plus précis;

2. identifier ce qui bloque réellement (au-delà des symptômes);

3. prioriser les bons leviers;

4. soutenir des décisions structurantes;

5. adapter les solutions à la réalité de l’organisation.

Chez M Groupe Conseil, les services‑conseils sont au cœur de notre expertise. C’est souvent à travers ces mandats que l’on peut relier le développement managérial à la réalité de l’exécution : mécanismes de gestion, clarté des rôles, coordination, routines de pilotage, capacité à livrer.

Et selon les besoins, d’autres leviers (formation, coaching, codéveloppement) peuvent venir s’intégrer de façon complémentaire, afin de soutenir les gestionnaires dans l’évolution attendue.

3) Le coaching

Le coaching agit à un autre niveau : il vise la manière dont un gestionnaire ou un dirigeant occupe son rôle, prend du recul, décide, influence et mobilise. C’est particulièrement pertinent lorsque la personne sait globalement quoi faire, mais peine à le faire avec suffisamment de cohérence ou d’impact notamment dans des contextes exigeants : croissance, transformation, surcharge, repositionnement de rôle.

Le coaching est particulièrement utile lorsque :

1. un dirigeant a de la difficulté à déléguer;

2. un gestionnaire reste trop centré sur l’opérationnel;

3. une personne‑clé doit ajuster sa posture dans un contexte de croissance;

4. un leader souhaite gagner en impact dans sa communication et sa prise de décision;

5. une transition exige un repositionnement plus stratégique.

Le coaching permet de :

1. prendre du recul sur sa pratique;

2. ajuster sa posture de gestion;

3. clarifier ses priorités et sa manière d’exercer son leadership;

4. renforcer sa capacité d’influence;

5. gagner en cohérence dans l’exercice du rôle.

Chez M Groupe Conseil, le coaching s’inscrit généralement dans le cadre de nos mandats, comme un levier complémentaire lorsque les enjeux organisationnels exigent aussi une évolution de posture chez certains gestionnaires ou dirigeant.e.s. L’objectif est d’assurer une progression cohérente entre la transformation des pratiques et la manière dont les leaders les incarnent.

4) Le mentorat

Le mentorat repose sur une logique différente : apprendre à partir d’une expérience déjà traversée, bénéficier du recul d’une personne ayant vécu des contextes comparables et accélérer l’apprentissage sur certains enjeux.

Le mentorat est particulièrement utile lorsque :

1. un gestionnaire entre dans un nouveau rôle;

2. le contexte est nouveau et exige des repères concrets;

3. le jugement doit se développer rapidement;

4. on souhaite bénéficier d’une expérience transférable.

Le mentorat permet de :

1. profiter d’une expérience concrète;

2. éviter certaines erreurs fréquentes;

3. gagner du temps dans l’apprentissage;

4. développer son jugement dans un rôle nouveau.

Chez M Groupe Conseil, nous n’offrons pas de mentorat. En revanche, nous pouvons accompagner les gestionnaires et dirigeants à clarifier ce qu’ils cherchent, puis à identifier une démarche ou des profils pertinents lorsque l’ajout d’un regard expérimenté peut réellement enrichir leur parcours.

5) Le codéveloppement

Le codéveloppement introduit une dimension collective : plusieurs gestionnaires vivent des tensions comparables, même dans des contextes différents. Dans un cadre structuré, ils peuvent mettre en commun leurs enjeux, confronter leurs points de vue et enrichir leur lecture des situations.

Le codéveloppement est particulièrement utile lorsque :

1. les gestionnaires ont peu d’espaces de recul;

2. certaines personnes portent seules des responsabilités importantes;

3. l’isolement devient un frein;

4. les enjeux gagnent à être discutés avec des pairs.

Le codéveloppement permet de :

1. sortir de l’isolement;

2. normaliser certains défis de gestion;

3. bénéficier de perspectives variées;

4. enrichir la réflexion sur des situations concrètes;

5. apprendre dans un cadre structuré entre pairs.

Le codéveloppement est notamment intégré dans le parcours INNOV‑AXION en partenariat avec l'ACQ, où il sert de levier pour alimenter la réflexion des gestionnaires à partir de cas vécus, dans une dynamique d’intelligence collective orientée action.

L’essentiel à retenir

Avant de choisir une approche, un.e dirigeant.e gagne à se poser quatre questions :

1. Le besoin est-il d’abord individuel ou organisationnel ?
   S’agit-il surtout d’un enjeu de posture ? Ou d’un enjeu de structure, de coordination ou d’exécution ?

2. Cherche-t-on à mieux comprendre ou à mieux transformer ?
   A-t-on besoin d’apprentissage ? Ou d’un accompagnement pour faire évoluer des pratiques concrètes ?

3. Le problème est-il ponctuel ou récurrent ?
   S’agit-il d’un ajustement limité ? Ou d’un symptôme qui revient malgré les efforts ?

4. Le levier choisi correspond-il au vrai niveau d’enjeu ?
   Forme-t-on des gestionnaires pour régler un problème qui relève en réalité d’un manque d’alignement ?
   Ou cherche-t-on à transformer une posture individuelle alors que les mécanismes collectifs ne suivent pas ?

Conclusion

Sur le terrain, les difficultés relèvent rarement uniquement d’un manque de connaissances et les enjeux de gestion ne sont pas uniquement liés aux compétences individuelles. Ils s’inscrivent dans un système plus large, où interagissent les rôles, les pratiques, les mécanismes de décision et les façons de travailler au quotidien.

Dans ce contexte, développer les compétences de gestion ne consiste pas seulement à transmettre des outils. Cela suppose d’identifier ce qui, dans la réalité organisationnelle, limite réellement la capacité des gestionnaires à exercer leur rôle de manière cohérente et efficace.

C’est pourquoi le choix d’une approche ne devrait jamais être une simple question de préférence ou d’habitude. Il devrait d’abord reposer sur une lecture rigoureuse du besoin.

Chez M Groupe Conseil, nous accompagnons les organisations et les équipes de direction dans cette réflexion afin d’identifier les leviers les plus pertinents selon la réalité vécue, les tensions observées et les résultats recherchés.

Vous souhaitez identifier la meilleure démarche pour vos besoins actuels ? Parlez-en à notre équipe.